Työhyvinvoinnin johtaminen

Mitä työhyvinvointi on? Kaikkia ajattelemme sitä eri tavalla. Sen voi kiteyttää siihen, että aamulla tuntuu, että on kiva mennä töihin. Tärkeintä tässä kaikessa on kuitenkin johtaminen.  



Ryhmätyö pohdintaa

Voimakkaassa muutostilanteessa pitää henkilöstö olla alusta lähtien mukana työhyvinvoinnin johtamisessa. Tämä siksi koska vuorovaikutteisuus on hyvin tärkeää ja henkilöstön sitoutuminen muutoksen tavoitteisiin saavutetaan vain osallistumisen kautta.


Työhyvinvoinnin vahvistamisessa on tärkeää:

o Henkilöstön oma-aloitteisuuden salliminen ja sen tukeminen
o Henkilöstön osaamiselle tulee antaa tilaa samaten kuin omien resurssien hyödyntämisellekin, koska näin lisätään motivaatiota
o Esimiestä tulee olla helppo lähestyä. Esimiestaitoja tulee kehittää systemaattisesti ja monipuolisesti.
o Hallinnollinen- ja henkilöstöjohtaminen pitää kulkea rinnakkain. Luottamuksen merkitys on hyvin tärkeää ja henkilön perustehtävän ymmärtäminen ja toteuttaminen on keskeistä
o Työhyvinvointi koostuu monesta asiasta: jos se on joskus rikkoontunut, voi se olla vaikea koota uudelleen. Joskus on kuitenkin vaikea todeta johtuvatko ongelmat työstä vai jostain työn ulkopuolisesta asiasta.
o ICT – henkilöstön mukanaolo organisaatiomuutoksessa on tärkeää, tietoa ei saa pantata.
o Työnjohdon tulee tunnistaa yksilöiden erityisosaaminen ja tukea sen kanavoitumista organisaation hyväksi.


Työsuojelussa ohjataan ja tuetaan työhyvinvointi – esim. varhaisen tuen käytännöt. Esimiehen tulee olla avoimesti kiinnostunut alaistensa hyvinvoinnista ja tukea heitä työssä. Työn kuormittavuuden pitäminen kohtuullisena varmistaa sen, ettei virhesuorituksia pääse tapahtumaan. Poikkeustilanteita ja sairauksia varten on välttämätöntä nimetä varamies.

ICT:n on hyvä olla lähellä perustekemistä ja – organisaatiota koska vain silloin sen avulla päästään jalostamaan työprosesseja uusiksi hyödyntäen ICT:n koko skaalaa.

Pohdittiin olisiko tietohallinnon ja tietopalvelujen tuotannon erottaminen tilaaja-tuottaja –mallin mukaiseksi hyödyllistä. Pelkona on kuitenkin kustannusten nousu. SOTE –palveluratkaisu vaatii tuotantoalueelleen yhtenäiset ICT –ratkaisut: Mitä tässä tilanteessa tekevät peruskunnat?

Tukipalvelujen merkitys on työn tuottavuuden kannalta kasvanut. Samaan aikaan niistä on myös tehty voimakkaita säästötoimia. Ydinosaamisen karkaaminen voi muutostilanteessa olla mahdollista, sitä tulee varoa. Eläköityminen voi olla mahdollisuus suuriin säästöihin, sisäinen rekrytointi ensisijaiseksi niin osaaminen säilyy.

Informaation jakaminen – säännöllisesti – talous –yms. tilanteesta on tärkeää: muutoksiin pitää kyetä varautumaan hyvissä ajoin myös henkilöstön keskuudessa.

o Tietoa sitä mukaan kun tietoa syntyy
o Kunnan/kuntayhtymän sitoutunut johto ja luottamusmiehet tulee olla mukana tiedon jakamisessa
Päättämättömyys haittaa voimakkaasti työhyvinvointia: päätökset tulee vaan tehdä vaikka ne olisivat ikäviäkin. Epätietoisuus on työhyvinvoinnin kannalta iso rasite.

Tulevaisuuden työssä tuottavuus ja innostus kohtaavat – korvaako innostus työhyvinvoinnin?

Karoliina Jarenko ja Frank Martela pohtivat sisäisen motivaation merkitystä yritysten, ihmiset ja yhteisöjen menestykselle (Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan julkaisu 3/2014). Heidän mukaansa innostus ja sisäinen motivaatio mahdollistavat luovuuden ja tuottavuuden ja siten ovat perusta alueiden menestykselle. He näkevät maailman järjestäytyneen hallinnon sijasta virtausten tilaksi, jossa esimerkiksi alueen tulevaisuuden kannalta on pystyttävä houkuttelemaan oikean laisia virtauksia – ihmisiä, osaamista, tavaroita, yrityksiä. Kyse on todellisiin vahvuuksiin perustuvien mielikuvien luomisesta. Innostus syntyy rosoisesti näillä rajapinnoilla.

Sisäinen motivaatio on proaktiivista: tekeminen itsessään sytyttää henkilön ja hän etsiytyy tekemään itseään motivoivia asioita. Ulkoinen motivaatio on luonteeltaan reaktiivista: tehtävän itsensä sijasta huomio on siitä saatavista palkkioista. Työssä ja yhteisöissä jompi kumpi tapa on dominoivampi. Kuntatyö on rakentunut ulkoisen motivaation varaan: teet työn ohjeiden mukaan, saat siitä palkkion. Tai ehkä vielä rajummin: et saa rangaistusta. Vuorovaikutus suuntautuu ylhäältä alas, ohjeina ja palautteena. Esimiestyötä arvioidaan tämän vuorovaikutussuunnan mukaan: Saatko palautetta esimieheltäsi? Kohteleeko esimies alaisiaan tasapuolisesti? Onko hän antanut selkeät ohjeet? Työntekijä nähdään tässä ajattelussa johtamistyön kohteena, objektina. Ajatellaan, että jos ihminen on terve ja ahkera ja hänellä on osaaminen työn tekemiseen, kaikki sujuu. Mutta hyvin harvan ihmisen motivaatio syntyy ulkoisista asioista. Ulkoisen motivaation keinot ovat kuntatyössä aika vähäiset ja vähäisiäkin keinoja on käytetty aika heikosti. Parhaidenkaan ihmisten palkat ja palkkiot eivät nouse juurikaan keskiarvosta, joskus ne eivät nouse yhtään edes heikoimmista.

Jarenko ja Martela viittaavat useisiin tutkimustuloksiin, joiden mukaan sisäinen motivaatio on sekä työntekijän että työnantajan kannalta optimaalinen tila. Sisäisesti motivoituneessa yhteisössä voidaan hyvin ja ollaan tuottavia. Innostus korreloi selvästi tuottavuuden kanssa. Tulevaisuushakuisessa julkisessa johtamisessa sisäisen motivaation vaaliminen ja uudenlaisen työn tekemisen yhteisöjen rakentaminen nousee keskeiseksi.


Sisäisen motivaation johtaminen merkitsee kolmen elementin vaalimista: omaehtoisuus merkitsee toiminnan ja valinnan vapautta, johtamisessa annetaan tilaa toteuttaa itseään ilman turhaa kontrollia, kyvykkyys merkitsee tunnetta oppimisesta, onnistumisesta ja osaamisesta ja yhteisöllisyys merkitsee sitä, että on osa välittävää yhteisöä ja pystyy tekemään hyvää muille.

Martela ja Jarenko nostavat esille kaksi ryhmää: syrjäytymisvaarassa olevat nuoret ja työelämästä pois jääneet kolmatta ikää elävät henkilöt. Ne molemat ovat Meri-Lapinkin näkökulmasta juuri ne ryhmät, joiden osallisuuden uudet askeleet on pystyttävä rivakasti ottamaan mikäli mielimme säilyttämään elinvoiman.

Kun työssä on aitoa innostusta ja yhdessä tekemistä myös asiakkaiden suuntaan, saamme aikaan kestävästi hyvinvoivan ja asiakashyötyä aidosti tuottavan työyhteisön.

Vai sittenkin vähän perinteisemmin? Vuorovaikutusta kuitenkin.

Professori Marja-Liisa Manka määrittelee työhyvinvoinnin  johtamisen kokonaisvaltaisena
Kuva rakentuu inhimillisen pääoman kehittämisen ympärille. Organisaatiot eivät menesty vaikka niissä olisikin terveitä, älykkäitä ja ahkeria ihmisiä. Tarvitaan ihmillisen pääoman syntymisen edellytyksiä: rakennepääomaa, joka on organisaation kykyä uudistua, oppia ja tarjota työn hallintaa. Sen kanssa tasapainossa tarvitaan psykologista pääomaa (työntekijöiden henkinen kunto) ja sosiaalista pääomaa (johtaminen ja yhteisöllisyys). Tarvitsemme vuorovaikutusta, luovuutta ja innostusta.

2 kommenttia:

  1. Työhyvinvoinnista ja kokonaishyvivoinnista on tärkeää huolehtia,ihminen on kokonaisuus.On hienoa,jos voi todeta,että tykkään työstäni,minulla on oikeudenmukainen ja innostava esimies ja työyhteisössä kaikki puhaltaa yhteen hiileen. Työ on kaikkinensa monelle tosi merkittävä hyvinvoinnin takaaja. Ei välttämättä edes se taloudellinen näkökulma vaan sosiaaliset tilanteet,arjen rytmi ja mielekäs tekeminen tuottavt hyvinvointia.

    VastaaPoista
  2. Työtä tehdään nykyään väärällä mentaliteetilla. Koko ajan pitää olla tekemässä jotain tai tulee huono omatunto. Hyvässä työyhteisössä on tilaa välillä olla tekemättä mitään, ei tietysti silloin kun työtä on tehtävä ja asiakkaat tarvitsevat palvelua. Mutta oikeaan aikaa ajoitettu laiskuus on hyvä tapa lisätä hyvinvointia

    VastaaPoista